(Adnkronos) – “Non siamo davanti a una semplice crisi ciclica gli shock, negli ultimi sei anni, sono diventati ravvicinati e spesso si sono sovrapposti. Pensare che basti aspettare la ripresa del ciclo economico sarebbe un errore, Il nostro obiettivo non deve essere riportare indietro le lancette al 2019. Dobbiamo costruire il calzaturiero del 2030. Il consumatore è cambiato, i mercati sono cambiati e anche la concorrenza è cambiata”. Lo dice all’Adnkronos/Labitalia Gianni Gallucci, presidente della sezione Calzature di Confindustria Fermo, il più grande distretto calzaturiero d’Italia e d’Europa, di fronte alla fase ancora complessa attraversata dall’intero comparto nazionale.
Il settore italiano della calzatura conta oltre 3.000 imprese e circa 70 mila addetti e mantiene un ruolo di primo piano nell’industria manifatturiera italiana e nel sistema della moda. Nel 2024 l’export ha superato gli 11,6 miliardi di euro, con oltre l’85% della produzione destinata ai mercati esteri. Allo stesso tempo, la produzione nazionale è scesa a circa 125 milioni di paia. “Questi numeri – spiega – dimostrano una cosa molto importante: il calzaturiero italiano non ha perso la propria rilevanza, ma è entrato in una fase di selezione. La domanda mondiale esiste, il Made in Italy continua ad avere un enorme valore, ma oggi essere bravi produttori non è più sufficiente. Bisogna essere competitivi, innovativi e presenti nei mercati giusti”.
“La prima emergenza – sottolinea – è la competitività. Dobbiamo vendere valore, non inseguire il prezzo, la competizione asiatica ci pone davanti a un dato molto chiaro: non possiamo vincere la guerra dei volumi. Possiamo però vincere quella del valore”. E’ questa, secondo Gallucci, la vera sfida per il futuro: “Dobbiamo vendere meno commodity e più valore. Il futuro della calzatura italiana non può essere quello del prodotto più economico, ma quello del prodotto che giustifica un prezzo più alto perché offre qualità, storia, design, affidabilità e identità. Alle imprese italiane chiediamo di competere con il mondo, ma spesso con condizioni di partenza peggiori rispetto ai concorrenti. Pressione fiscale e costo del lavoro rappresentano un handicap che non possiamo più considerare strutturale e inevitabile”.
“Non possiamo chiedere alle nostre imprese – avverte – di confrontarsi con produttori europei che hanno costi inferiori e con giganti asiatici che giocano una partita completamente diversa sul costo del lavoro, mantenendo in Italia una pressione fiscale e contributiva così elevata, Se vogliamo continuare a produrre calzature in Italia, dobbiamo rendere conveniente farlo. Non possiamo pensare di difendere il Made in Italy soltanto con gli slogan. Il Made in Italy si difende abbassando il costo del lavoro, sostenendo gli investimenti e rendendo le imprese più competitive”. Da qui la richiesta di una politica industriale più incisiva: “Non vogliamo scorciatoie. Chiediamo condizioni competitive. Se vogliamo mantenere in Italia una filiera manifatturiera di questo livello, dobbiamo ridurre il peso che grava sulle imprese e sul lavoro e accompagnare gli investimenti in innovazione, tecnologia e internazionalizzazione”.
Per Gallucci, il recupero dei volumi persi è possibile, ma non attraverso un semplice ritorno al passato: “I consumi interni rimangono deboli e il prezzo pesa sempre di più sulle scelte delle famiglie. La crescita del settore dovrà arrivare soprattutto dai mercati internazionali, ma dobbiamo essere più selettivi nell’individuare dove andare e come andarci”. E proprio qui, secondo Gallucci, si trova una delle principali opportunità. “La domanda per il prodotto italiano – fa notare – esiste. Il rapporto Esportare la dolce vita di Confindustria stima un potenziale aggiuntivo di 27,6 miliardi di euro per il Made in Italy del comparto BBF, di cui 19,4 miliardi nei mercati avanzati e 8,2 miliardi negli emergenti. Il problema non è quindi soltanto trovare domanda: è intercettarla”.
“Dobbiamo cambiare geografia della crescita”, sostiene Gallucci, ricordando che “accanto ai mercati tradizionali occorre costruire una presenza più forte nelle aree a maggiore potenziale.Stati Uniti, Francia e Germania continueranno a essere mercati fondamentali, ma dobbiamo guardare con maggiore attenzione al Golfo, al Medio Oriente, all’Asia e ai mercati emergenti». I dati più recenti confermano che alcune di queste aree stanno mostrando dinamiche interessanti. Non dobbiamo però innamorarci dei singoli numeri. Un mercato che cresce del 20 o del 50% partendo da una base piccola non diventa automaticamente strategico. La vera sfida è capire dove esiste una crescita strutturale e costruire lì una presenza commerciale duratura”.
L’Asia, secondo Gallucci, resta un’area decisiva ma deve essere affrontata con strategie differenti. “La Cina – continua – sta tornando a dare segnali interessanti e il consumatore cinese continua a riconoscere un grande valore al brand italiano. E’ una caratteristica sulla quale dobbiamo investire. Anche il Giappone, nonostante le difficoltà attuali, resta strategico. E’ un mercato nel quale il consumatore valuta profondamente qualità, materiali e manifattura. E’ esattamente il terreno sul quale il nostro sistema produttivo può competere”. Per questo, aggiunge, “non dobbiamo abbandonare i mercati difficili. Dobbiamo capire come affrontarli, con quali prodotti e attraverso quali canali”.
Sul fronte internazionale, particolare attenzione va anche al mercato statunitense. “Gli Stati Uniti – ricorda – sono un mercato fondamentale per il Made in Italy e la questione dei dazi non può essere considerata soltanto come un problema di costo. È anche un test sulla forza dei nostri brand. Un prodotto facilmente sostituibile soffrirà inevitabilmente di più. Un prodotto con un’identità forte, una qualità riconosciuta e un consumatore disposto a pagare per quel valore ha invece maggiori possibilità di trasferire almeno in parte l’aumento sul prezzo finale. Per questo dobbiamo smettere di considerare il brand come una semplice componente della comunicazione. Il brand è una vera infrastruttura competitiva dell’impresa”.
La trasformazione del settore, secondo Gallucci, passa anche dalla tecnologia: “Le nostre imprese devono accelerare sulla digitalizzazione, sulla gestione dei dati e sull’intelligenza artificiale. Non per sostituire il sapere manifatturiero, ma per renderlo più efficace”. Dalla previsione della domanda all’ottimizzazione della produzione, dalla gestione delle scorte alla supply chain, “l’IA può consentire anche a una pmi di prendere decisioni più rapide e più accurate”.
Un altro elemento decisivo è la capacità delle pmi di affrontare investimenti e mercati internazionali. “La struttura del nostro sistema produttivo – continua – è una grande ricchezza e completamente diverso da tutti gli altri stati europei, va tutelato, certo è un limite quando una piccola impresa deve sostenere da sola investimenti tecnologici, marketing internazionale, distribuzione, compliance e sviluppo commerciale ma proprio per questo vanno creati gli strumenti adatti”.
Gallucci non nasconde le difficoltà, ma vede ancora grandi margini di crescita: “Il calzaturiero italiano ha ancora un patrimonio competitivo straordinario. Siamo il principale produttore europeo e siamo tra i Paesi mondiali con il più alto posizionamento in termini di valore. Abbiamo una filiera, competenze e una reputazione costruite in generazioni, ma proprio perché abbiamo questo patrimonio non possiamo permetterci di restare fermi”. Il messaggio finale è rivolto tanto alle imprese quanto alle istituzioni. «Alle imprese dico: investire, innovare, internazionalizzare, rafforzare i brand e fare squadra. Alla politica dico: creare condizioni competitive per chi produce in Italia Il nostro settore non chiede di essere protetto dalla concorrenza. Chiede di poter competere».
“Se riusciremo a intervenire contemporaneamente su costo del lavoro, fiscalità, innovazione, internazionalizzazione e dimensione delle imprese, il recupero sarà possibile. E’ questa – conclude Gallucci – la vera sfida del Made in Italy”.
(di Sabrina Rosci)
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