Gli OKR sono diventati grandi protagonisti del Project Management e della gestione del lavoro per obiettivi in diverse aziende. Ad esempio, nel settore dell’Headhunting, Reverse si è fatta portavoce di questa metodologia applicandola con successo all’interno dei propri processi e dei team di lavoro.
Ma cosa significa lavoro per obiettivi? In cosa si differenziano gli OKR?
OKR sta per Objective and Key Results, una modalità di organizzazione del lavoro che si basa su due elementi cardine: l’objective e i key results. Per objective si intende un macro obiettivo, la meta ultima del proprio lavoro, trasparente, ambiziosa e che coinvolge tanto il singolo quanto l’intero team. Per key results si intendono invece le attività, le azioni misurabili da mettere in pratica per raggiungere l’objective.
Molte aziende, complici anche il voler forzatamente seguire i trend del momento o emulare un competitor, si sono avvicinate a questa metodologia con superficialità e pressapochismo. In realtà per applicarla con efficacia nella propria organizzazione è necessario partire da un cambiamento a livello di mindset, un lavoro tanto operativo quanto umano volto a migliorare in maniera unica e tangibile i processi aziendali.
Ma quali possono essere le principali difficoltà nella loro adozione? Perché alcune aziende li applicano con successo e altre no? Ecco quanto è emerso dall’esperienza di Reverse.
Un errore frequente è utilizzare gli OKR come primo passo per portare innovazione in azienda. Questa metodologia, più di tante altre, ha bisogno di un terreno fertile, già preparato a rispondere ad un forte cambiamento.
Gli elementi imprescindibili sono:
- una visione aziendale chiara e condivisa;
- trasparenza;
- una cultura del feedback solida e funzionale;
- avere parametri facilmente misurabili;
- CEO committed al progetto.
Vediamoli nel dettaglio.
Il primo punto racconta la necessità di iniziare un’importante riflessione sul proprio purpose e sulla “reason why” per poi arrivare a darsi degli obiettivi sfidanti e lavorare sul coinvolgimento del team, affinché diventino condivisi. La visione aziendale è il motore di tutto il processo, composta dai principi e valori che, oltre a ispirare il singolo, sono utili anche per indicargli il modo in cui affrontare questo percorso e le motivazioni per compierlo.
Trasparenza e cultura del feedback sono profondamente legate dalla necessità di condividere le performance e gli obiettivi di tutti senza vergogna. Gli OKR funzionano se tutta la popolazione aziendale è allineata e se gli obiettivi del singolo e di team sono accessibili a tutti. Questo introduce un altro elemento, ossia la necessità di raccogliere dati lungo tutto il processo per poter analizzare i key results ed esaminare risultati e fallimenti puntando ad un miglioramento continuo.
Tutto il processo avrà bisogno di una guida, un CEO coinvolto in tutto ciò che si sta facendo. Gli OKR, infatti, non possono essere adottati se l’iniziativa non nasce o almeno non è fortemente appoggiata dal vertice.
Concludiamo con un’indicazione finale. Contrariamente a quanto si possa credere, negli OKR non esiste correlazione tra incentivi economici e il raggiungimento degli obiettivi. Questo punto genera spesso molta confusione nell’interpretazione e nell’applicazione di questa metodologia. Premiare i migliori collaboratori in base alle performance è naturale e inevitabile, ma gli OKR prevedono l’introduzione di un obiettivo funzionale alla crescita personale e comunitaria. Quindi è possibile affiancare un sistema di incentivazione agli OKR, ma senza legare il loro raggiungimento ad un premio economico.
